Stress im Team – wie sollte ich als Führungskraft damit umgehen

Eine etwas andere Sicht auf das Konfliktmanagement

Als wissenschaftliche Mitarbeiterin oder als als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Produktionstechnik werden wir vermutlich später als Führungskraft in der Industrie landen. Wir erlernen während der Promotion viel Handwerkszeug, was uns später für eine Führungstätigkeit befähigt. Zumindest gilt das für die fachliche Ebene. Wir lernen Projekte zu managen, Gelder zu beantragen bzw. anders gesagt, Ideen zu verkaufen. Wir lernen Ergebnisse zu präsentieren oder auch zielorientiert an Dingen zu arbeiten und abzuschließen.

Was wir aber nicht lernen, ist das Führen von Mitarbeitenden. Manch einer kann das vielleicht so, aber der Großteil muss es lernen. Und ganz besonders kritisch ist es, wenn es um das Thema Konflikte geht. Und ich spreche jetzt nicht von Konflikten im Team, wenn man als vermittelnde Person auftritt. Sondern richtig schwer wird es, wenn man sich entscheiden muss den Konflikt auszulösen.

Kompetenzen einer Führungskraft

Als Führungskraft müssen wir unsere Mitarbeitenden dazu befähigen das bestmögliche aus ihrer Arbeitszeit herauszuholen. Gerade im Kontext von New Work oder New Leadership hören und lesen wir immer wieder davon, wie großartig es ist, wenn Mitarbeiter einen Sinn oder Purpose haben – Dann arbeiten die ganz von alleine! Das ist sicherlich richtig, aber gerade in produzierenden Unternehmen gibt es viele Prozesse, die aufeinander aufbauen. Dort ist es manchmal notwendig, Dinge nach bestimmten Mustern zu machen.

Als Führungskraft sind wir hier in Zukunft ganz schön gefordert. Wir müssen zum einen Mitarbeitende motivieren, ihnen Sinn vermitteln und sie frei arbeiten lassen. Aber gleichzeitig müssen wir auf Prozesse, Termine und Ziele achten.

Und dann kommt der Moment des Konflikts…

Ein Teammitglied erledigt seine Aufgaben nicht fristgerecht. Jemand arbeitet bei definierten Abläufen immer ein klein wenig anders, weil es für ihn oder sie sinnvoller erscheint oder irgend etwas anderes passiert.

Klare Reaktion sind jetzt gefordert: Offen den Fehler ansprechen, direkt Kritik äußern und beim Lernen für die Zukunft unterstützen. Steht so, zwar mit anderen Worten, in jedem Führungsratgeber. Ist ganz einfach! Was mache ich aber, wenn ich das nicht gelernt habe? Wenn ich nicht gelernt habe Kritik zu äußern? Was mache ich, wenn ich Angst vor der Reaktion des anderen habe? Wenn ich sogar die Gründe verstehen kann und damit einfach nicht in den Konflikt gehen möchte? Oder im anderen Extrem, was ist, wenn ich zu stark reagiere? Wenn ich plötzlich meine den harten Chef auszupacken und die Mitarbeiterin vor der gesamten Mannschaft zur Schnecke mache?

Als Führungskraft müssen wir also frühzeitig lernen mit diesen kleinen inneren Konflikten umzugehen. Wir müssen es aushalten lernen, dass wir nicht immer nett sein können. Und wir müssen unsere vielleicht vorhandene innere Wut zügeln. Es ist also ein Balanceakt zwischen nett und nicht nett sein. Wir müssen frühzeitig lernen klar und deutlich unsere Forderung oder Kritik zu kommunizieren. Kritik bedeutet ja nicht immer, dass ich die andere oder den anderen persönlich angreife. Dieses nicht nur zu verstehen, sondern auch zu begreifen und anzuwenden, ist eine wichtige Fähigkeit, die jede wissenschaftliche Mitarbeitende und jeder wissenschaftliche Mitarbeiter frühzeitig üben sollte.

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